iN PUNCTO POSITION versteht das generische Maskulinum als neutrale grammatikalische Ausdrucksweise, die – wo nicht anders bezeichnet – ausdrücklich alle Geschlechter umfasst.
20.03.2022
Was können Agenturen von Unternehmensberatungen lernen?
Agenturinhaber blicken bisweilen mit unverhohlenem Neid auf die Umsatzrenditen von Unternehmensberatungen. Unsere Erfahrung bestätigt: Nicht selten liegt das Aufwand-Ertrag-Verhältnis der „Anzugträger“ um ein vier- oder fünffaches höher als bei den „Kreativen“. Aber ist die Arbeit der einen wirklich so viel mehr Wert als die der anderen? Wie kann es einer Agentur gelingen, ihr Geschäftsmodell nach dem Vorbild von erfolgreichen Unternehmensberatungen anzupassen? Und wie schafft es eine Agentur, zu den Honorar- und Vergütungslevels von renditestarken Unternehmensberatungen aufzuschließen?
So formulieren unsere Kunden ihre Fragen an uns:
- Wie können wir unsere Honorar- und Vergütungslevels verbessern?
- Warum sind unsere Kunden nur schwer davon zu überzeugen, uns zusätzlich zur „Umsetzung“ für die „Beratung“ einen Aufpreis zu bezahlen?
- Und was müssen wir intern tun und verändern, damit unsere Kunden unsere „Beratung“ wertschätzen und uns dafür angemessen vergüten?
- Ist „Uptrading“ eine sinnvolle Strategie und falls ja, wie können wir Uptrading erfolgreich implementieren und umsetzen?
„Beraten bringt mehr ein als reines Umsetzen.“ Die meisten Agenturen scheinen mittlerweile dieses Motto in ihrer Positionierung beherzigt zu haben. PR-Agenturen bezeichnen sich selbstbewusst als „strategische Kommunikationsberatungen“, Redaktionsbüros als „Beratungen für Content-Marketing“ und Grafik- und Designagenturen bieten „Beratung zu Markenführung und Markenerlebnissen“ vulgo Brand Management und Brand Experience.
Auch vor Freelancern hat die scheinbar positiv konnotierte Selbstbezichtigung als „Berater“ nicht Halt gemacht: Grafikdesigner designen nicht nur Grafiken, sondern sind auch „Berater für Marken- und Kommunikationsdesign“. Texter texten nicht nur Texte, sie erarbeiten zugleich für ihre Kunden als „Content Consultants“ redaktionelle „Branding-Konzepte“ oder „Corporate-Wording-Strategien“. Und so weiter und so fort.
Es mag sein, dass es erstens cooler, hipper und zeitgemäßer und zweitens dem eigenen beruflichen Ego schmeichelhafter ist, sich nicht als „Redakteur“, sondern als „Strategic Content Writer“ zu bezeichnen. Das soll aber nicht Thema dieses Blogs sein. Vielmehr geht es um die für den Geschäftserfolg relevanten, strategischen Überlegungen bei der Entscheidung, sich im engeren Sinne als „Berater“ bzw. als „Beratung" im Markt zu positionieren. Mit der Konsequenz, dass aus der „kreativen Umsetzung“ eine „Beratungsdienstleistung“ wird.
Warum funktioniert Uptrading bei Agenturen nicht?
Die Idee ist einfach und bestechend: Uptrading. Die Agentur leistet und liefert nicht nur die „Umsetzung“, sondern als zusätzlichen Mehrwert auch „Beratung“. Dadurch erhöht sich die Wertigkeit der Dienstleistung, was wiederum eine höhere Vergütung rechtfertigt. So weit die Theorie.
In der Praxis offenbart sich diese Erwartungshaltung dann beispielsweise wie folgt: Eine PR-Agentur will beim Kunden nicht nur „einen Text“ abrechnen – etwa auf Grundlage von Zeichenzahlen –, sondern auch für die abstrakte Dienstleistung „Beratung“ einen Aufpreis mit in Rechnung stellen. In Agenturrechnungen, die beim Kunden landen, finden sich solche Zuschläge oft auch verklausuliert unter Posten wie „Projektmanagement“ oder „Konzeption“ oder „Konzeptentwicklung“ oder ähnliches. Das Kostenkalkulationsprinzip dahinter ist aber das gleiche: Uptrading. Also die Lieferung und Leistung der Umsetzung plus ein Mehrgeld für „die Beratung“.
Unsere Erfahrung aus Gesprächen mit Agenturinhabern zeigt jedoch: Diese Rechnung scheint nicht immer aufzugehen. Bleiben wir bei dem ganz einfachen Beispiel der oben genannten PR-Agentur: Für den Kunden ist die Berechnungsgrundlage der Agentur letzten Endes irrelevant, denn er bezahlt für ein bestimmtes Produkt, also eine Pressemitteilung, eine Imagebroschüre, eine Unternehmenspräsentation, etc. Aus Sicht des Kunden ist der Beratungsaufwand der Agentur ohnehin im Angebot eingepreist (im Festpreis) oder durch den gebuchten Retainer abgedeckt. Entscheidend ist dabei der Gesamtpreis. Ist dieser aus Sicht des Kunden akzeptabel, dann wird er das Angebot annehmen und das Projekt mit der Agentur umsetzen, unabhängig von einzelnen Angebotsposten. Je höher der Aufpreis für „abstrakte“ Leistungen (Beratung, Projektmanagement, Konzeption, etc.) ausfällt, umso eher wird der Kunde nachverhandeln wollen.
Das von Agenturseite oft wie selbstverständlich erwartete „Verständnis“ oder gar eine vorausgesetzte „Sensibilität“ für einen gesondert entstandenen – und zu bezahlenden – Beratungsaufwand ist in der Praxis äußerst selten zu finden. Das gilt übrigens umso mehr für Designagenturen, da diese ja weitaus häufiger als PR-, Media- oder Werbeagenturen auf Projektbasis arbeiten.
Warum also funktioniert Uptrading bei Agenturen nicht und bei Unternehmensberatungen schon? Was machen Unternehmensberatungen „richtig“ und was können sich Agenturen hiervon „abschauen“?
Agenturen brauchen eine realistische Uptrading-Strategie
Es gibt zwei einfach zu benennende Antworten, die jedoch für die Organisation einer Agentur einen tief greifenden Wandel bedeuten und für das Agenturgeschäft weit reichende Konsequenzen mit sich bringen können.
Erstens: Die eigentliche Stärke von (erfolgreichen) Unternehmensberatungen ist, dass sie ein tiefes, analytisches Verständnis für die Bedürfnisse ihrer Kunden entwickeln können, für dessen Markt, Marke, Positionierung, die Wertschöpfungsprozesse, und für den Wettbewerb, Branchenspezifika, für Chancen und Risiken, etc. pp. Für tief schürfende, fundierte Analysen und Recherchen nehmen sich Unternehmensberater Zeit (und lassen sich diese Zeit gut bezahlen). Auf Grundlage ihrer Erfahrung, ihrer fachlichen Beratungskompetenz und dem recherchierten, kundenspezifischen Wissen erstellen sie Modelle, Projektionen, Input-Output-Rechnungen, Machbarkeitsstudien und stellen Handlungsempfehlungen und Management-Implikationen bereit.
„Für einen solchen Deep Dive in die Welt des Kunden fehlen uns schlichtweg die Kapazitäten“, so ein möglicher Einwand von Agenturchefinnen und -chefs. Und hinter vorgehaltener Hand: „Unsere Berater können das inhaltlich gar nicht leisten und sind – wenn wir ehrlich sind – eben doch eher Projektmanager, Kontakter und Texter.“
Machen wir uns nichts vor: Die besser qualifizierten und besser bezahlten Berater arbeiten in der Regel bei Unternehmensberatungen, nicht bei Agenturen. Aber das ist kein Symptom, sondern die Ursache dafür, warum Uptrading-Strategien bei Agenturen so häufig in der Umsetzung scheitern. Eine Agentur, die in der Branche ihres Kunden nicht über umfassendes Expertenwissen verfügt, kann per se nicht auf Augenhöhe „beraten“. Dass in einer solchen Konstellation der Kunde nicht bereit ist, einen Mehrpreis für „Beratung“ zu zahlen, bedarf keiner weiteren Erläuterung.
Positiv formuliert: Für den Kunden muss von Anfang an (am besten noch vor dem Kick-off) klar sein, dass er es bei den agenturseitigen Ansprechpartnern mit gestandenen Branchenexperten zu tun hat. Nur mit echtem Expertenstatus lassen sich angemessene Beraterhonorare gegenüber dem Kunden rechtfertigen. Nur dann sagt der Kunde nicht „Macht das mal“, sondern fragt: „Was würdet ihr tun?“.
Agenturleistungen sind austauschbar, Beratung nicht
Zweitens: Unternehmensberatungen schaffen einen (messbaren) Mehrwert, der auf den Geschäftserfolg der Kunden einzahlt. Agenturen tun dies prinzipiell auch, können ihren erfolgskritischen Beitrag jedoch nicht greifbar machen, zum Beispiel in Form von Kennzahlen, oder es fehlt das analytische Verständnis für die erfolgsrelevanten Zusammenhänge beim Kunden (wegen erstens, siehe oben).
Prinzipiell sind jegliche Agenturleistungen austauschbar und andere Anbieter sind ebenfalls fähig und im kreativen Bereich hochkompetent. Doch das ist im harten Agenturmarktumfeld keine Garantie für Erfolg. Agentursterben ist kein konjunkturabhängiger Trend, sondern ein Dauerzustand. Nichtsdestotrotz werden Agenturleistungen mehr gebraucht denn je, weil die Kunden immer weniger wissen, was für ihre Marke richtig ist und wie sie ihre Ziele erreichen können. Genau an diesem Painpoint muss kundenorientierte Beratung ansetzen: Sie muss (messbare) Ziele aufzeigen und die Route dorthin.
Fazit: Nicht jeder Kunde braucht eine beratende Agentur und nicht aus jeder Agentur kann eine Beratung werden. An ein erfolgreiches Beratungsgeschäft sind hohe Hürden gesetzt und nicht jeder Agenturinhaber bringt die nötigen mentalen Voraussetzungen und die Veränderungsbereitschaft mit, um die lange und mitunter beschwerliche Wegstrecke vom reinen Umsetzungs- zum echten Beratungsgeschäft zu gehen. Diesen internen Transformationsprozess kann eine Agentur nur dann schaffen, wenn es ihr gelingt, den Agenturkunden plausibel zu machen, wie genau und in welchem Ausmaß sie als Agentur zum Erfolg ihres Kunden beiträgt und dass sich dieser Beitrag eben nicht nur auf die reine Umsetzung oder Projektarbeit beschränkt.
Was tun? iN PUNCTO POSITION hat umfassende Erfahrung aus Beratungsunternehmen zu verschiedenen erfolgskritischen Fragestellungen. Diese Erfahrung machen wir auch Agenturen zugänglich und entwickeln gemeinsam mit den Inhabern und Entscheidern agenturspezifische Strategien und Maßnahmen. Auf Projektebene kümmern wir uns um die Umsetzung dieser gemeinsam entwickelten Strategien und machen deren Erfolg für die von uns betreuten Agenturen messbar.